Часто, русский стиль ведения бизнеса упрекают в том, что менеджеры увлечены проектами и штурмовщиной по решению проблем, но не созданием системы, которая могла бы своевременно реагировать на возникающие трудности.

Но давайте наденем нужную шляпу на нашу голову и попробуем разобраться в вопросе – все ли так плохо? и есть ли польза от подобных проектов (будем называть штурмы, ночные посиделки и пр. «проектами»)?

Лить воду на колесо PDCA

Прежде всего, проекты льют воду на мельницу PDCA и худо ли, бедно ли но заставляют ржавые механизмы крутиться (да, не эффективно, но результативно). Если бы руководство не инициировало подобные проекты, то персонал даже и не задумался бы об улучшении в данном направлении. Пусть разовое, но фокусное улучшение – это лучше чем вообще ничего.

Несколько штурмов – это почти kaizen blitz

Второй положительный эффект, часто серия проектов в рамках одного направления (качество продукции или снижение себестоимости) по факту представляет из себя серию кайдзен событий. Не всегда это оформлено в единую и стройную программу действий, но по сути сумма проектов и есть организованный kaizen. Причем кайдзен организованный со стороны руководства.

Навести резкость и вспомнить старые успешные практики

Со временем многие успешные наработки забываются и стираются из памяти, в таком случае внезапное внимание руководителя к проблеме, может оживить старые методы и придать импульс их развитию.

Конечно, системно и методично решать проблемы и улучшать процессы лучше, чем навалиться всей мощью организации, выжать из людей все соки и все-таки «решить вопрос». Однако, в силу особенностей многих организаций, а именно консерватизм технического персонала, средний высокий возраст сотрудников, отсутствие специалистов по бережливому производству  небольших (и даже довольно крупных) городах, подобный подход часто является единственно возможным, чтобы хоть чуть-чуть улучшить свои процессы.