Постановка целей - Hoshin Kanri - Policy Deployment

Hoshin Kanri – это метод развертывания стратегических целей внутри компании. Другими словами, это процесс постановки целей от руководства компании до более мелкого операционного уровня.

С помощью процесса постановки целей достигается “движение в нужном направлении” всей организации, уменьшение потерь от несущественный или вообще ненужных действий.

“Самый большой вид потерь – это делать хорошо то, что вообще не стоило делать.”

В терминологии ISO это называется Policy Deployment или развертывание политики п – это процесс превращения заявлений сделанных в политике в измеримые показатели и их дальнейшее отслеживание.

Можно сказать, что это процесс превращения стратегических целей компании в тактические задачи и далее их разбивка на более мелкие действия.

Многие компании терпят неудачу в реализации своих стратегических целей именно потому, что не смогли донести стратегию до каждого из своих сотрудников.

 

Чтобы лучше понять, как происходит процесс постановки целей или развертывания политики (или policy deployment, или новое модное Hoshin Kanri), давайте в деталях рассмотри этот процесс шаг за шагом на примере вымышленной организации.


Выбор стратегических целей

Руководство компании оценив обстановку, динамику развития рынка изменения в законодательстве и свое положение по отношению к конкурентам, выделило следующие основные цели на ближайший год (мы упрощаем, реально цели должны покрывать период 3-5 лет):

  1. Уменьшить количество опозданий по доставке готовой продукции клиенту в 2 раза

  2. Уменьшить количество рекламаций от клиента (приемлемый уровень 2 в месяц, цель 0)

  3. Стандартизировать упаковку и снизить затраты на упаковку на 400000 рублей

  4. Запустить производство нового продукта “X” точно в срок

Стратегические цели выбираются с учетом ценностей, миссии и политик компании. Хороший пример приведен на сайте www.quality-manager.ru – если ваша компания занимается оказанием курьерских услуг и в политике по качеству заявляет, что доставка в срок является важнейшим фактором успеха и ценностью, то ваши цели должны отражать это заявление. Таким образом внешние заявления не остаются пустыми лозунгами, а трансформируются в конкретные цели, а затем в действия.

Развертывание целей на всю организацию

Каждый отдел (правильнее процесс) должен внести свой вклад в достижение стратегических целей компании. Лучшим примером является составление документа, в котором каждый отдел отмечает на какие цели он может повлиять, и какие действия будут этому способствовать.

Вместе с руководством выбираются индикаторы и периодичность отслеживания этих индикаторов.

Документ выглядит примерно так:

Пример Policy Deployment

Пример Policy Deployment

Каждый отдел может добавлять цели и индикаторы, которые важны для отдела, но не “вносят свой вклад” в стратегически важные для организации цели. Это можно и нужно делать.

Итак, цели от высшего руководства были распространены на отделы, что дальше? А дальше точно такой же процесс: цели которые записаны в Policy Deployment для того или иного отдела, распределяются внутри отдела между сотрудниками или внутренними подразделениями. Со своими индикаторами, планами, действиями.

Для отдела логистики это выглядит так:

Развертывание политики и стратегических целей

Развертывание политики и стратегических целей

Таким образом, стратегия выбранная руководством поддерживается стремлением всей компании. Чем выше цель в иерархии тем меньше она подвержена изменениям. Цели и планы на самом нижнем операционом уровне могут незначительно меняться. Стратегия задает направление и коридор по которому движется компания, менеджеры, инженеры сотрудники обладают свободой, чтобы маневрировать в рамках этого коридора, обходя препятствия и реагируя на возникающие проблемы.

Цели “двигающие” кайдзен

Вернемся к теме постоянных улучшений. Вы спросите, какие цели можно поставить для этого процесса, да еще и распространить их на всю организацию? Мы сделали список возможных целей и индикаторы к ним. Как вы понимаете цели процессов кайдзен тесно переплетены с темами бережливого производства.

  • Организовать процесс по сбору идей и рационализаторских предложений, начать считать количество предложений и экономический эффект (KPI: количество предложений, экономический эффект)
  • Создать список регулярно повторяющихся процессов и стандартизировать их (в каждом отделе 2-3 ключевых процесса) (KPI: % стандартизированных операций)
  • Создать карту потока создания ценности в виде блок-схемы и попробовать избавится от деятельности не добавляющей ничего (muda) (KPI: VSM для каждого процесса организации)
  • Для каждого процесса определить клиента и начать отслеживать его удовлетворенность (KPI: зависит от того, что нужно клиенту)
  • Внедрить процесс 5S на каждом рабочем месте (KPI: количество 5S улучшений/отклонений)
  • В каждом отделе создать стенд с основными индикаторами деятельности, обновлять еженедельно (KPI: еженедельный обход руководством всех стендов, собрания у стендов).

Это только наброски. Для конкретной организации цели могут отличаться, но цели перечисленные выше не так уж и плохи – реализовав их вы сделаете большой шаг в направлении постоянных улучшений и бережливого производства.

На нашем сайте есть несколько статей на тему KPI. Мы уверены, что вы сможете найти много полезной информации (тут, тут и вот тут) и применить у себя советы по выбору ключевых индикаторов эффективности.

Научный подход к бережливому производству: десять статей о lean

Научный метод является краеугольным камнем бережливого мышления, но само бережливое движение, к сожалению, стало в значительной степени ненаучным. Большинство статей о бережливом производстве – это истории успеха или мнения, написанные теми, кто отвечает за...

TPM всеобщее предупредительное обслуживание оборудования

Total Preventive Maintenance (TPM) всеобщее предупредительное обслуживание оборудования – это один из основных инструментов бережливого производства. Что такое TPM TPM – это комплекс мер по обслуживанию оборудования. Суть этого метода в разделении операций...

Стандартные методы работы

Стандартизированная работа – это эффективный и безопасный способ выполнения работы, обеспечивающий выпуск продукции с требуемыми параметрами качества, производительности и себестоимости. Мы сделали еще один маленький шаг на пути постоянного улучшения нашего сайта...

Шесть потерь производительности и пока-йоке

Кстати, мы обновили нашу любимую страницу Бережливое производство. К инструментам добавили еще два: Пока-Йоке Шесть потерь производительности Пока-йоке – защита от дурака, это совокупность способов предотвратить ошибку. Мы привели несколько примеров и дали...